创业公司经历

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在初创企业工作，是一件在职业道路中有正式规划的事情，也是一件意料之外的事情。没想到这段经历来的如此之快，但仔细一想这短短的经历几乎占据了我工龄的一半时间。

在初创企业工作会面临比大厂更广泛的挑战。也能推动着学习更多的知识——大部分只会在自己成立公司时会用到，这些知识在符合个人发展需求时会飞快的融入到自身素养当中。

独当一面的技术

在最初建立技术积累时会发现是完全从零开始的，得益于在原先公司业余时的技术积累，能快速理解，并选择当前状况下最好的技术方案。初创公司的基础决定了无法有健全的技术体系，需要根据业务做即时的调整，并且需要有前瞻性来保证做好了应对未来需求变化时不需要做较大的改动。每个新增功能尽量做增量型改动，这需要基本模块做到『低耦合高内聚』和『小而美』。

研发人员需要对前沿技术有更多地了解，对不同技术领域的知识均有涉猎。虽然我是做 C 语言发开的，但是对前后端开发人员都能进行一些基本知识的指导，能讨论相应的技术解决方案。这个技能来源于用心学习，一个是自己做过相应技术的项目（无论是工作中或是业余项目），能 cover 住需求所需的技术要点即可；第二点是在实操中了解技术原理，从官方文档中去学习，反复推敲实现方案；第三点挺重要的，需要知道大家平时遇见的问题，并知道解决过程，即使是别人解决掉的问题也成为了自己的经验。

最后被人的评价就是…怎么什么都懂。当然啦，太多深入的技术知识我也能就不太了解了。

管理知识

在我的观点中，进入初创公司，就需要把自己当成主人，如此才能获得更多经验来支撑未来的发展。在初创企业中，公司为了节约成本往往会将职能部门的hc预算放的很低（有时候技术部门都未免其难），行政、人力资源会招非专业的人员以降低成本。但企业实际的需求是需要更专业的人员来为企业量身制定规则，非专业人员无法有效的开展工作，会变成打杂人员。

在这一矛盾下，企业实际管理者就需要有较高的素养了，对行政、管理、人力资源、财务等方面有一定的知识积累，才能带领公司发展。抛开预算和专业性的矛盾来说，如果管理者缺乏相关知识，即使招到了专家，也无法将其很好的利用起来。此处分两面说，当老板放权的情况下，专家缺乏对公司的了解，老板需要用一定的专业术语来描述公司状况，否则将会迎来很长的震荡阶段；另一方面老板不放权，那更需要通过一定的专业知识来指导专家做执行工作，否则可能导致南辕北辙。

股权及一级市场投资

初创企业不可避免的会涉及到股权方面的问题，这是在初创企业打工所必备的知识，直接关系到劳动者的利益。这也是在进入初创企业时老板画的大饼。

需要了解到的大致有：

• 注册资金
• 实缴和认缴
• 货币出资和非货币出资（技术入股）
• 股权转让方式
• 一级市场和二级市场
• 资本公积
• 股权溢价
• 公司类型（有限责任公司、合伙公司、股份公司）
• 合伙公司中的 GP、LP
• AB 股
• 破产清算
• 退出机制
• VC/PE/FOF
• 股份变现方式和阶段
• IPO（<–太高级了，一点不懂）

这些知识了解后就会发现一些公司给出的股份可能有坑。例如公司在未实缴注册资金的情况下股权转让给员工，而后进行了天使轮投资，此时资方会要求所有股东实缴注册资金，那员工可能需要按比例出钱哦~

这里面的门门道道太多了，以至于离职是老板面谈四五次用股份来挽留我也被我拒绝了。有空的时候可以将之前了解到的知识整理出来。

管理者必备的素质

在工作过程中，体会到了创业如履薄冰，需要考究的事项太多。

创始人的人格将会引导公司文化

首先要说明的是在和一些资方及高管交流的过程中，我们得出了一个结论：『创始人的人格会极大的影响公司文化』，这也应证了『小公司的发展看老板，中型公司发展看制度，大公司发展看文化』这句话。小公司的文化即老板个人人格的外显，会深刻的影响整个公司的发展。

我们也曾私下讨论过一些问题，诸如当创始人能力不佳时资本方会逐渐加入管理，但是否能彻底将创始人边缘化的问题。对于这个问题我认为创始人在前期是无法被边缘化的，除了利益方面的问题，还有文化方面的。当创始人被边缘化后，消除其能力不佳对公司造成的影响的同时也会将公司的整个文化和所有的理念清洗掉，这将会从根本上泯灭一家公司的灵魂。

因此创始人需要有一定的高度后创办一家公司的幸存率才会高。

创始团队与社招

在公司经历一定发展后，将不满足于现有的规模，开始进行社招。初创团队往往会不舍得去招人，尤其在技术公司中，人员成本是公司开支的大头。当公司决定以低于市场价的标准招人，且没有其他吸引人的优势时就会引发一系列严重的问题。

初创公司在招人方面往往有以下一些劣势：

• 工资没有吸引力
• 公司无行业影响力，甚至无人知晓
• 福利待遇低于相对成熟的公司
• 制度不完善
• 招聘方式不佳
• 招聘投入过低

这导致了初创公司只能在沙子中筛选金子，这个成本是巨大的，而且很难淘到金子，只会获得一团散沙。水向低处流，人往高处走，除非是一起参与公司创立的创始团队，很少会有精英选择加入一家短期收益低微，长期收益渺茫的初创公司。这也是创始团队和社招的区别所在。

创始团队不易得，在我所经历的公司中，创始团队是创始人多次邀请邀请来的，其中的沟通成本是非常大的。创始团队的维持依托于后续公司良好的发展及获得长期收益的希望。经历过成熟企业和精英训练的创始团队拥有一定的见识和知识水平，能在一定程度上分辨公司的靠谱程度，以画饼招募到的创始团队无法以画饼维持，需要创始人通过务实的努力来维持创始团队的信心。

社招不易得。创始团队可以通过创始人人格魅力来获得较高的性价比，但社招应聘人员往往考量的是实际获得的收入，在面试短短的一小时内，人格的吸引力还无法发挥作用。因此上文提到了获得创始团队的沟通成本是巨大的，这包含了展现人格魅力的时间。在实际收入较低时，便很难招到优秀的人，甚至很难找到优秀的应届生。同样在招到优秀的人才后如果降低人员流失率就是和创始团队一样的问题了。

以上总总难处导致了初创企业人员配置不佳，

信守承诺

完善流程制度

精细控制，对公司负责

信息控制

逻辑自洽

换位思考

员工情绪